برچسب: نوآوری در کسب و کار

نوآوری منبع تمایز حیاتی در بازارهای رقابتی است. خلاقیت تولید ایده های جدید است. اگرچه این مفاهیم ارزشمند هستند، اما همیشه نمی توان آنها را به بازار عرضه کرد. به جای پرداختن به نیازهای برآورده شده یا برآورده نشده مصرف کنندگان واقعی، آنها بر اساس دانش فنی تولید شدند. حتی زمانی که می‌توانند کسب و کار شوند، اغلب آن‌طور که انتظار می‌رود باعث رشد درآمد یا سود نمی‌شوند.

از سوی دیگر، نوآوری ناشی از نیازها و خواسته های مصرف کننده، به ویژه نیازهای برآورده نشده است. در نهایت، نوآوری عاملی است که بر رفتار مصرف‌کننده تأثیر می‌گذارد، درآمد جدیدی ایجاد می‌کند و سود را افزایش می‌دهد. همه دستاوردهای یک رهبر بازار نوآوری در مورد تحول است: دستیابی به بیشتر با کمتر، یافتن راه های جدید برای انجام کارها و شناسایی راه هایی برای ایجاد تقاضای جدید مصرف کننده.

دو نوع کلیدی نوآوری باعث افزایش سود می شود: راه حل های جدید به جهان و راه حل های جدید به بازار. برای موفقیت هر یک از روش‌های نوآوری، رهبری اجرایی باید فرهنگی را ایجاد و پرورش دهد که بی‌وقفه گوش دادن به مصرف‌کنندگان هدفی را که قصد دارد به آنها خدمت کند، در اولویت قرار دهد. نوآوری تنها با استفاده از قدرت افراد به ویژه افرادی که طرز فکر متفاوتی دارند می تواند اتفاق بیفتد.

1. راه حل های جدید به جهان

راه حل های جدید به دنیا، محصولات موجود با تغییرات تدریجی نیستند. آنها در رویکرد خود برای حل مسئله اصیل هستند و اغلب دسته بندی های جدیدی ایجاد می کنند که به طور غیرقابل برگشتی بازار را تغییر می دهد. راه‌حل‌های جدید دنیا مستلزم درک عمیق نیازها و رفتارهای برآورده نشده مصرف‌کنندگان برای شناسایی دقیق و رسیدگی به مشکلاتی است که مصرف‌کنندگان ممکن است حتی متوجه آن نباشند. این به معنای گوش دادن به آنچه مصرف کنندگان نمی گویند و مشاهده آنچه انجام می دهند است. بر اساس این درک مصرف کننده، دانش فناورانه می تواند راه حل ایجاد کند.

2. راه حل های جدید به بازار

راه حل های جدید به بازار، یک محصول از قبل موجود را به منطقه یا بازاری که قبلاً آشنا یا در دسترس نبود، ارائه می دهد. این امر مستلزم تغییر اساسی در خود محصول نیست، بلکه به ادغام در جمعیتی جدید از مصرف کنندگان نیاز دارد. اما همه محصولاتی که در یک منطقه موفق می شوند، مقدر نیستند که در منطقه دیگر موفق شوند. بنابراین توجه به تفاوت‌های قوم‌نگاری بین بازارها و ایجاد درک عمیق از فرهنگ‌هایی که به بازار عرضه می‌شوند، بسیار مهم است.

WD-40  نمونه بارز یک کالای قدیمی خانه آمریکایی است که در سطح جهانی رایج شده است.  WD-40  که در سال 1953 در سن دیگو اختراع شد، برای Convair ساخته شد تا از موشک‌ها در برابر زنگ زدگی و خوردگی محافظت کند و بعداً به دلیل مقاومت در برابر آب و خواص روان‌کاری آن به طور گسترده‌تری مورد استفاده قرار گرفت. این محصول تا دهه 1960 به آمریکای لاتین معرفی نشد، زمانی که به عنوان یک ابزار ارزشمند برای افراد از هر طبقه‌ای از جمله مکانیک‌ها، نظافتچی‌ها و افرادی که برای بلایای طبیعی آماده می‌شوند ارائه شد .

علاوه بر حمایت مالی از رویدادها و جشنواره‌های ورزشی، این شرکت مراقب بود که WD-40 را از طریق کمپین‌های محلی متناسب با نیازها و علایق منطقه‌ای، برای مخاطبان آمریکای لاتین عرضه کند. در نهایت، این شرکت با خرده‌فروشان و توزیع‌کنندگان محلی همکاری کرد تا از دسترسی به محصول اطمینان حاصل کند. WD-40 به دلیل تطبیق پذیری و قابلیت اطمینان خود شناخته شده بود، اما مقرون به صرفه بودن و جهانی بودن آن باعث فروش موفق آن در بیش از 170 کشور در سراسر جهان شد.

برخلاف  WD-40 Bunnings  یک زنجیره سخت افزاری استرالیایی و مراکز در بازار بریتانیا به نمایش درآمد. در حالی که Bunnings  قادر به درک و پاسخگویی به نیازهای صاحبان خانه های استرالیایی بود، رهبری آن در توجه به عادات بسیار متفاوت انگلستان، آب و هوا و چشم انداز رقابتی شکست خورد.

پس از پرداخت بیش از حد برای فروشگاه های زنجیره ای خانگی مستقر در بریتانیا Homebase، Bunnings بدون افزایش آگاهی در مورد نام کسب و کار Bunnings در بریتانیا، تغییرات اساسی در لوگو، طرح و ترکیب محصول خود ایجاد کرد. Bunnings همچنین نتوانست به درستی در حضور خود در بریتانیا سرمایه گذاری کند و مصرف کنندگان بالقوه آشنا با Homebase را از خود دور کرد. بنابراین، Bunnings  و محصولات آن نتوانستند مشتریان بریتانیایی را جذب کنند و در سال 2018، این برند مجبور شد Homebase  را با ضرر 1.7 میلیارد پوند استرلینگ به فروش برساند.

واقعیت این است که خلاقیت به تنهایی باعث ایجاد تقاضا و تغییر رفتار مصرف کننده نمی شود. نوآوری واقعی مستلزم ترکیبی از خلاقیت، آینده نگری و درک عمیق مصرف کننده برای ارائه راه حل های مناسب برای نیازهای برآورده نشده مصرف کنندگان است. اقتصاد کنونی ما در واقع برای نوآوری آماده شده است. این بازار آشفته شبیه آنچه نتفلیکس در سال 2008 با آن روبرو شد و رهبران شرکت عاقلانه هستند که از نتفلیکس پیروی کنند.

جمع بندی

اکنون زمانی است که کارآفرینان نسلی کسب ‌و کارهای خود را در حال تغییر جهان راه‌اندازی می‌کنند و ایده‌های نوآورانه واقعی متولد می‌شوند. برای شرکت‌های موجود، بزرگ و کوچک، زمان آن فرا رسیده است که هویت خود و آنچه را که می‌توان برای افزایش تقاضای جدید به مصرف‌کنندگان ارائه کرد، دو برابر شود.

انتهای مطلب/ منبع

چگونه صنایع قدرتمندی چون کداک، بلاک باستر، روزنامه شیکاگو تریبون، صنایع فولاد بتلهم، فروشگاه سیرکوییت سیتی و شرکت دانلی در عرض چند سال از بین رفتند؟ آنها به دلیل نوآوری های تحول آفرینی که صنعتشان را دگرگون کرد از بین رفتند. مانند بسیاری از شرکت های تازه وارد، آنها نیز نتوانستند به سرعت در برابر این تحولات عکس العمل نشان دهند. کلایتون کریستنسن، استاد دانشگاه هاروارد و اولین کسی که درباره نوآوری تحول آفرین صحبت کرد، درباره اینکه چگونه رهبران صنایع در دام مشکلات موجود بر سر راه نوآوری می افتند و سقوط می کنند، توضیح داده است. رهبران صنایع در دام مشکلات موجود بر سر راه نوآوری می افتند و سقوط می کنند توضیح داده است. رهبران صنایع سهم بزرگی از بخش های بازار و سودآورترین مشتریان مطالبه می کنند.

درس اول: یک رقیب قدرتمند ممکن است همان چیزی باشد که به آن نیاز دارید
حتی اگر شرکتی در بازار خود برترین باشد، تمایل و اشتیاق به افزایش حاشیه سود، سبب ظهور نوآوری تحول آفرین در این بازار می شود. همان طور که رقبا برای افزایش حاشیه سود تلاش می کنند، فرصت خدمت رسانی به مشتریان در بازارهایی که تازه باز شده اند نیز به وجود می آید. این مشتریان معمولا برای شرکت های تازه واردی که به جای خدمت رسانی به مشتریان بیشتر، صرفا به دنبال افزایش حاشیه سود خود هستند، غیر جذاب به نظر می رسند.

درس دوم: بی کنترلی
اغلب کسب و کارهای موجود درباره نوآوری تحول آفرین اطلاعات دارند اما ترجیح می دهند آن را نادیده بگیرند، زیرا معمولا سبب کاهش قیمت های فروش و حاشیه سود می شود. چرا شرکت های موفق باید مدل کسب و کار خود را به سمت بازارهای کوچکتر با حاشیه سود کمتر ببرند؟ پاسخ این است که آنها معمولا این کار را نمی کنند. اکثر شرکت ها فرمول برد خود را حفظ می کنند و بر سر آن می مانند، مانند شرکت های کارگزاری ارائه دهنده خدمات کامل.

ارائه خدمات ویدئویی از طریق پست یا دستگاههای خودکار تحویل فیلم، یکی از نوآوری های تحول آفرین در بازار فروش فیلم های ویدئویی بود. نت فیلکس پیشنهاد ۵۰ میلیون دلاری فروش و واگذاری خود به بلاک باستر را ارائه داد اما بلاک باستر این ایده را به سخره گرفت، زیرا مدل کسب و کار خودش خیلی سودآورتر بود. در نهایت بلاک باستر در تشخیص موفقیت این نوآوری های تحول آفرین شکست خورد و زمانی که به سمت عرضه عمده ویدئوهای خود روی آورد، دیگر دیر شده بود.

درس سوم: تحول به عنوان عامل مزاحم
شرکت های موجود در بازار، نوآوری تحول آفرین را به عنوان عامل آزاردهنده و کاهنده حاشیه سود، رد می کنند. ممکن است افرادی که محل کارشان دور از خانه است، بپرسند: “آیا می توان از رایانه به عنوان تلفن همراه استفاده کرد؟” کارخانه های بزرگ فولاد نیز از فروش میل گردهایی با حاشیه ی سود کم توسط کارخانه های کوچک تر استقبال کردند. کداک نیز مسئله کیفیت عکس های دیجیتال را به دلیل تاثیر اندک آنها بر بازار فیلم نادیده گرفت. بلاک باستر نیز متعجب بود که چطور افراد به جای عجله کردن برای گرفتن فیلم ها از مغازه، ترجیح می دهند منتظر ارسال آنها بمانند.

درس چهارم: تحولات، رقابتی می شوند
نوآوری تحول آفرین راهی برای حل مشکلاتتان پیدا می کند. کارخانه های کوچک فولاد پس از مدتی به فرایند جدیدی برای تولید نوارهایی که در ساخت صفحات فولادی با سود بسیار بالا به کار می رود، دست یافتند. پیش از دستیابی به این نوآوری، فقط کارخانه های بزرگ می توانستند این محصولات را تولید کنند. زمانی که کارخانه های کوچکتر توانستند همین محصول را حتی با ۲۰ درصد هزینه کمتر تولید کنند، کارخانه های بزرگ نابود شدند.

نت فلیکس روشی ابداع کرد که دی وی دی ها را به دست مشتریان می رساند، حتی راحت تر از آنکه مشتری بخواهد به فروشگاههای بلاک باستر مراجعه و آنها را تهیه کند. اینترنت پرسرعت و ظهور شبکه های بی سیم سبب سهولت استفاده از اسکایپ، درست به اندازه استفاده از تلفن های ثابت شد.

درس پنجم: بازارهای جدید، حاصل رشد و توسعه بازارهای موجود هستند
شرکت های موجود زمانی متوجه تحولات بازار می شوند که دیگر دیر شده است. کسب و کار گوگل بسیار فراتر از کسب و کار ارائه دهندگان بانک اطلاعات شهری مانند یلوپیچز بود. کارگزاران تنزیلی، تعداد سرمایه گذاران را به چیزی فراتر از تصور مریل لینچ و دیگر شرکت های کارگزاری ارائه دهنده خدمات کامل رساندند. نقطه اوج فروش فیلم های کداک چیزی حدود ۵/۳ میلیارد دلار در اوایل سال ۲۰۰۰ بود. روزانه بیش از ۲۰۰ میلیون عکس دیجیتال روی صفحات فیس بوک و ۳۰۰ میلیون نیز بر صفحات اینستاگرام بارگذاری می شود. اگر کداک به جای بازار فیلم بر بازار عکس تمرکز می کرد، می توانست از این استقبال باور نکردنی از بازار عکس سود زیادی به دست آورد.

انتهای مطلب/